《福布斯》中文版9月3日发布的《2012年中国家族企业调查报告》，引发了人们对家族企业的关注。在湖南，22家上市的家族湘企中，15家企业的现任掌舵人年龄超过50岁，接班之事已迫在眉睫。未来几年，湘企或将迎来集中接班期。 据记者统计，目前仅有大湖股份的罗祖亮家族已完成交接班，另有6家企业的“二代接班人”已进入董事会或者管理层，其中就包括三一重工集团董事长的独子梁在中。
迎来接班潮的不只是湘企：四川、福建等地的“企二代”接班潮也已初现端倪。
根据2011年四川87家上市公司年报来看，在目前36家家族控股的民营上市川企中，“企一代”平均年龄已达到49.2岁，这意味着未来10年，四川民企将迎来“接班”高峰。年报显示，已有10家家族控股的上市川企共计15名“企二代”浮出水面，并准备开始接班，约占36家民营上市川企的三成。
日前，上海交通大学品牌战略研究所所长余明阳教授带领团队对182家中国最优秀民营企业进行调查，“我们在福建抽样了十多家民营企业，主要集中在泉州地区;其中，有七个核心样本，比如：恒安集团、福耀玻璃、匹克、361°、劲霸等。福建民营企业第一代和第二代交接班的情况和全国基本一致，福建还是比较典型的。”“福建民营企业创始企业家现在普遍40多岁或50多岁，企业也正处于上升期。但再过10年，福建民营企业就将迎来‘接班潮’。”
有调查显示，改革开放30年之后，现在中国第一代企业家的平均年龄达55岁至75岁。未来5至10年内，全国将有300多万家企业面临企业传承问题。第一代企业家们的决定，既关系到自己企业的长远发展，对国家经济也有着深远影响。
我国家族企业为何引关注：走得快，却难走得远
经济奇迹背后的“隐形发动机”
日前发布的首份《中国家族企业发展报告》指出，我国共有790万家民营企业，占企业总数70%以上，其中大多数是家族企业。据统计，2010年底，我国2063家A股上市公司中，民营企业上市公司达762家，家族企业在上市公司中比重达36.9%。
从整体来看，家族企业在企业数量、注册资本金、工业增加值增速、吸纳就业人数、完成税收等方面多项指标明显高于全国平均水平。即使发生了国际金融危机，有52%的家族企业资本规模实现了增长。由于家族企业为市场繁荣和社会稳定做出了突出贡献，有人将其称之为中国经济奇迹背后的“隐形发动机”。
家族企业普遍遭遇“富不过三代”魔咒 交接班是一道坎
尽管家族企业在国家经济生活中占据着重要地位，但其“短命”的缺点也一直被人们关注。对于家族企业来说，“富不过三代”简直就像一个无法打破的魔咒。
2011年12月12日，全国工商联对外发布了我国首份《中国家族企业发展报告》，报告显示，我国家族企业经营年限平均为8.8年。另据麦肯锡在中国的调查，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有不到15%的家族制企业在第三代之后还能生存下去。
在一项对美国失败的家族企业的研究中，研究者发现，45%的企业失败的根源在于继承人无法胜任领导角色，“继承人经历是接班成败的关键因素。”
中国家族企业并非特例。据统计，全球家族企业平均的存活时间为24年，而这一时间长度正好与家族企业第一代创业者在位的时间相一致。70%的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或者被清算。
“家族企业因传承而导致失败的例子比比皆是。”有业内人士举例说，曾与IBM在个人电脑行业争霸的王安电脑(WangGlobal)在创始人的下一代手中衰落;新加坡华人企业杨协成公司(YeoHiapSengLimited)在第三代继承者杨至耀的错误决策和家族纷争中日渐退出历史舞台。
就算接班成功，家族企业依然面对种种痼疾
“子承父业”并非完全盲目之举
为什么要将家业传给儿子?方太厨具的创业者茅理翔的想法是：现在还不到完全否定家族制的时候。他认为，目前中国法治环境还不完善，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。既然我的儿子具备条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。
不幸遇难的山西省海鑫钢铁有限公司董事长李海仓认为，在资产不超过一个亿的企业当中进行家族化管理是一种非常成功的模式，它可以减少许多制约机构、机制，可以提高决策水平。但是当企业做大了，资产到了10亿元、20亿元甚至更大的话，家族式管理就会增加成本、降低效率、弱化决策。此时，就需要实现两权分离，由董事长掌管决策、总经理把握经营，这样才是正确的管理办法。
财产权、经营权不分影响家族企业做大
家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡。企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。像最近接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上个世纪的八九十年代完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法，开始引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，使三者相互联系又相互牵制等。
资本获取渠道狭窄
家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。
家族企业如何走得更远?
传承计划不得不重视
在比比皆是的“能人治厂”型的中国家族企业中，传承计划的重要性应该更为凸显，因为企业的发展对企业家有着更高的依赖。这种人力资本的传承和培育往往需要经历一个比较长的社会化过程，如果缺乏精细周详的传承计划，很容易造成流失。
一个例子能很好的说明企业培养内部管理人才的重要性。印第安纳大学凯利商学院曾对1988-2007年最成功的标准普尔500非金融类公司的领导层展开了调研。研究结果发现，有36家标准普尔500家非金融公司在这20年间的业绩取得了翻倍增长，从最低的125.3%到高达253%。
隐藏在这些企业卓越业绩背后的一个共同特点是，它们几乎一致性地选择了内部培养的或者“本土培养”的CEO人才。而所有从外部聘请CEO的标准普尔500公司中，没有一家在这20年的绩效成就超越或者等同于邻先的这36家公司。
反观国内，一些家族企业在传给谁、如何传的问题上依然缺乏明晰规划。调查发现，约44.3%的企业主表示目前没有考虑交班问题。在已考虑的家族企业中，多数希望能由家族继续保持对企业的控制权，约45.4%的企业主表示希望子女能直接管理本企业，还有19.33%的企业主打算让子女继承企业股权，“子承父业”的内部传承模式仍是主流。
但企业主们强烈的家族传承意愿恐怕会被泼上一盆冷水。调查数据显示，只有16%的企业主子女愿意接班，当然也有一部分企业主不愿意交班。将子女接班意愿和父辈交班意愿做契合度进行比较，超过3/4的家族企业在交接班问题上还没有达到统一。
民营企业制度创新刻不容缓
最近，美的集团在企业制度创新上迈出重要一步，全面实现向职业经理人“交班”。此举不仅体现了民营企业“去家族化”的重要方向，而且反映了现代企业发展的规律和趋势。
纵观全球，那些历经百年之后还能基业长青的西方大公司中，尽管仍有为某个家族所有或控制的，但这些企业无不突破了原有的家族化治理并建立了现代企业制度。我国民营企业发展要迈上新的台阶，必须在制度创新上下功夫、在兴利除弊上动真格。
